Скопировать ссылку
Поделиться
Крылова О.В.,
эксперт-практик с многолетним опытом работы на предприятиях тяжелого машиностроения, ОПК, автомобилестроения, спецтехники
------
В начале своей карьеры я познакомилась с классической системой организации контроля качества на машиностроительном предприятии полного цикла. Надо сказать, что это была вполне себе жизнеспособная схема, которая управлялась разработанным отраслевым стандартом под названием Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП).
Однако, новое время принесло новые вызовы, связанные с резкими изменениями всего: законодательства, требований заинтересованных сторон, требований персонала. Сегодня это называется контекстом организации и с каждым новым изданием ГОСТ Р ИСО значимость контекста организации для ее внутренних процессов только возрастает.
На пороге 2000-х наше предприятие много чего изменило в своих процессах, мы даже получили сертификат на соответствие ИСО, но при этом, декларировав приверженность процессному подходу, мы тогда мало понимали его суть. Но пока в нашу производственную реальность прочно и навсегда не вошла методология Бережливого производства мы думали, что можно вскипятить воду в одном углу бассейна и создав некую декоративную надстройку из новых стандартов качества, за ней продолжать прежнюю жизнь в «процессных деревнях».
Проблемы и конфликты процесса контроля качества
Контроль качества требует контролировать определенную технологическим процессом (ТП) выборку деталей. Как правило, наиболее полно он осуществляется при передаче детали/сборочные единицы (ДСЕ) с одного технологического передела на другой, из одного цеха, в следующий по технологической цепочке. И вот тут-то и начинался конфликт двух взаимодействующих процессов. Сдающий детали работник – единственный человек, на которого возложен 100% контроль. По сути, он уже на стадии предъявления мастеру должен несоответствующую продукцию (НП) предъявить отдельно, но, в силу разных причин, он этого не делает. Какие же это причины:
- Работник не хочет получить взысканий, депремирований, вычета за брак их заработной платы.
- Работник не осознает всех последствий утаивания НП, не понимает, что обманывает далеко не только мастера или контролера ОТК: спрятанный им на дно тары брак - проблема для его товарища, такого же рабочего, который может, в свою очередь, быть признан ответственным за брак на своей операции.
- Работник считает себя жертвой отсутствия безупречной рабочей среды – неисправного станка, некачественной заготовки или инструмента.
В такой ситуации контролер ОТК превращается в ищейку, которой нужно найти иголку в стоге сена. Но если в выборку, определенную ТП, не попадает на одной ДСЕ несоответствующего качества, то вся партия признается годной и отправляется на следующий этап обработки. И вот уже два взаимодействующих процесса – Производство и Контроль начинают практически военные действия – производство совершенствует и множит способы избежать контроля или протолкнуть НП, а ОТК устанавливает все более и более объемные выборки для контроля и совершенствует механизм удержаний и депремирований. А при этом продукция не движется по процессам непрерывным потоком, а то и дело останавливается и скапливается в ожидании контроля, контролеры ОТК становятся «узким местом» процесса. Количество актов о выявлении НП стремительно растет, а производство перемещает продукцию по потоку в ночные смены, когда ОТК спит не только в переносном, но и в буквальном смысле. И вот тут-то разрубить этот «гордиев узел» нам помогли проекты по созданию физических потоков единичных изделий в производстве.
Переосмысление качества: от контроля к обеспечению
Что такое поток единичных изделий – это воплощение идеи процессного подхода - самый оптимальный путь одной единицы продукции от одного этапа обработки к другому. В сборочном производстве – это конвейер. В механическом – это выстроенная последовательно цепочка станков, где партия деталей возможна только перед первым станком и после последнего станка в потоке, от станка к станку детали переходят одна за одной, постоянно находясь в процессе обработки, а не ожидания.
В такой производственной схеме все имеющиеся проблемы с взаимодействием процессов цепочки создания ценности настолько обострились, что потребовали немедленного и комплексного решения. Всем стало понятно, что качество не рождается в процессе контроля и задача №1 — это создание системы обеспечения качества.
Внедрение системы обеспечения качества поэтапно
Этап 1 – Вовлеченность всех заинтересованных сторон в процессы обеспечения качества.
Этап 2 – Создание безупречной рабочей среды – где система «станок + приспособление + инструмент + деталь» соответствует требованиям надежности, качества и воспроизводимости.
Этап 3 – Взаимоувязывание требований и навыков по всей цепочке создания ценности, где требования конкретизированы и понятны персоналу, и он обладает навыками достижения этих требований.
Этап 4 – Неустанное поддержание и обновление всех достижений этапов 1-3. Создание в компании стремления к операционному совершенству.
Конкретная реализация системы обеспечения качества на производстве
В реальности, на производственной площадке, это выглядит так:
Рабочий больше не является жертвой репрессивного менеджмента, у него есть право на ошибку, но есть и межфункциональные команды, которые помогают ему в минимизации таких случаев. Каждый случай возникновения дефекта, это проблема, над которой работают совместно технологи, механики оборудования, конструктора.
Аналогичные межфункциональные команды, только еще с участием контрольных мастеров ОТК цехов, отправляющих ДСЕ на сборку, периодически сопровождают производственный поток на сборочном производстве, реализуя проекты по стандартизации операций и решению проблем на каждом рабочем месте. В ходе таких проектных сессий контрольные мастера видят, какие дефектные детали из их цехов оказываются на рабочих местах сборщиков и могут оперативно инициировать процесс решения проблемы.
Рабочему в потоке невозможно передать незаметно НП на следующую операцию, поскольку он это сделает практически сам себе или человеку, который ежедневно работает с ним за соседним станком.
Функции контроля встроены в процессы производства, результаты контроля фиксируются рабочими в чек-листах или паспортах на продукцию. Там, где это невозможно, контролер ОТК работает в ритме производственного потока перемещаясь от одной точки контроля продукции к другой, не допуская скопления партий деталей. Операции контроля стандартизированы и выровнены по времени в соответствии с тактом производственного процесса.
Результаты внедрения системы обеспечения качества
Результатами внедрения системы обеспечения качества за 1 год стало:
Достижение % сдачи с первого предъявления техники в Торговый дом с 0 до 73%
Снижение количества дефектов на 1 машине на приемо-сдаточных испытаниях (ПСИ) на 34%
Время проведения ПСИ снизилось на 41%.
- Качество-2025 (29 сентября - 3 октября 2025)
- Директор по качеству (29 сентября - 1 октября 2025)
- Аудит СМК по ГОСТ Р ИСО 19011-2021 (1 октября 2025)
- Отдел технического контроля (ОТК) (2 - 3 октября 2025)
