Курс "Цифровая трансформация бизнеса и ее лидер - CDTO, Chief Digital Transformation Officer" - обучение от фонда «Экономика и Управление»
Телефоны: 8 800 600 47 90 | +7 495 798 09 54
Мобильные телефоны: +7 495 960 47 73 — Бадулина Инна | +7 967 285 62 31 — Ячменев Сергей
Напишите нам E-mail: conference@profitcon.ru
2021.01.28.9.30
Курс повышения квалификации
25 января - 18 марта 2022 / 19 мая - 30 июня 2022
Цифровая трансформация бизнеса и ее лидер - CDTO, Chief Digital Transformation Officer
участвовать
Очный
Онлайн-трансляция
Корпоративный
Дистанционный курс
Цифровая трансформация бизнеса и ее лидер - CDTO, Chief Digital Transformation Officer Российский фонд "Экономика и управление"
Скачать программу/отправить на e-mail
Отправить программу
на E-mail
© ООО «РФОП «Экономика и Управление», 2013-2021.
Все материалы данного сайта являются объектами авторского права. При выявлении фактов нарушения авторских прав будут применяться методы их защиты, предусмотренные гражданским, административным и уголовным законодательством.

* - поля обязательные для заполнения

Курс "Цифровая трансформация бизнеса и ее лидер - CDTO, Chief Digital Transformation Officer"

Цифровая трансформация начинается не с внедрения ИТ-решений и новых технологий, а с бизнес-моделей, структурных и функциональных преобразований, а также с людей.

Не случайно компании-лидеры в поисках того, кто будет формировать и реализовывать стратегию цифровой трансформации бизнеса (CDTO) ищут в нем сочетание качеств аналитика рынка, сильного грамотного менеджера, грамотного технического специалиста. И расставляют приоритеты в деятельности: анализ лучших мировых практик, методология, создание новых бизнес-моделей, формирование команды; работа по поиску перспективных цифровых решений и области их применения; выстраивание взаимовыгодных, эффективных взаимоотношений с университетами, стартапами, вендорами, партнерами по инновационному направлению…. , понимание бизнес-процессов компании и отраслевых особенностей ведения бизнеса, опыт развития бизнеса, аналитический склад ума: умение держать в голове детали и видеть общую картину; инициативность; умение принимать решения и отстаивать свою точку зрения; ответственность; коммуникабельность; умение работать в команде и самостоятельно…

В ходе курса будут рассмотрены важнейшие зоны ответственности Директора по цифровой трансформации и «ландшафт», где ему предстоит действовать, его ключевые компетенции, управляемые непосредственно им процессы, целевые результаты и риски, варианты важнейших решений, которые ему предстоит принимать и проводить в жизнь; эффективные инструменты для этого.

Курс предназначен для руководителей компаний, находящихся на различных стадиях цифровизации бизнеса, а также для сотрудников, ответственных за разработку и реализацию цифровой трансформации компании.

Цифровая трансформация (100%) = Трансформация бизнеса (80%) + Цифровизация (20%)


Программа мероприятия

1. Ревизия стратегии компании на пороге трансформации. Место стратегии в системе управления предприятием. Стратегия как описание пути компании из точки А в точку Б. Стратегия, план, тактика. Уровни стратегического планирования: портфельная стратегия, бизнес-стратегия, функциональные стратегии. Корпоративная стратегия: куда идем? Бизнес-стратегия: как будем побеждать? Системная диагностика компании: История компании (как мы пришли в Точку А). Привычные механизмы и критерии принятия решений; опыт каких изменений есть у компании, как он оценивается. Бизнес-процессы (Каковы мы теперь): степень формализации бизнес процессов: описание, стандарты, нормы, процедуры; Места разрывов и дублирования, «бутылочные горлышки» по ТОС, избыточные производственные возможности, сильные и слабые стороны, наличие и качество систем мотивации и лояльности персонала; ограничения продуктов компании. Структура управления: границы ответственности и полномочий менеджмента; все ли бизнес процессы включены в зону ответственности структуры управления; порядок взаимодействия между элементами структуры управления; кем, как и на основе какой информации принимаются управленческие решения; существующие управленческие механизмы и процедуры; кем, как и насколько адекватно объекту управления реализуются функции управления; управляемость организации, наличие обратной связи и инструментов реагирования. Представление о будущем: наличие единого, общего представления менеджмента о будущем в компании и какое место в ней занимает цифровая трансформация, сформулированы ли общие цели компании, известны ли они персоналу и одинаково ли понимаются. Организационная культура: представления сотрудников об идеальной организации; что ценят в организации; внутренние критерии оценки эффективности; неписаные правила и нормы; инертность организации;

PAEI код компании; есть ли культура “внутреннего клиента”. Особенности персонала. Взаимодействие компании с внешней средой: государством, населением, клиентами, конкурентами, поставщиками, партнерами, отраслевые особенности ведения бизнеса.

2. Анализ ресурсов компании: имеющихся и потенциально доступных компетенций компании, материально-технических, человеческих, финансовых ресурсов, организационной культуры предприятия и потенциальных «красных» зон. Области конкурентного преимущества компании, сильные и слабые стороны, внутренние «точки роста» и барьеры для развития. Где наш рынок, и на какой стадии развития он находится? Методы стратегического анализа рынков компании: PESTLE-анализ, анализ конкурентной среды по методике «Пяти сил Портера», SWOT-анализ, матрица BCG. Система стратегического целеполагания. Определение точки Б. Ключевые стратегические направления развития. SMART-цели – как не опуститься до уровня «общих мест», каскадирование целей Декомпозиция целей до уровня KPI конкретных подразделений и сотрудников. Оценка текущих стратегических позиций и основных рисков. Варианты трансформации: оптимизация процессов, организационной структуры, бизнес-модели, стратегии, продукта. Типы ЦТ в зависимости от уровня зрелости предприятия и его отрасли. Цель цифровой трансформации (ЦТ) компании. Глубина и стадии ЦТ.

3. Стратегическая карта компании. Ответы на какие вызовы компании должна дать ее цифровая трансформация Трансформация бизнес-процессов и системы управления — основа ЦТ компании. Формирование цифровой стратегии компании и дорожной карты цифровой трансформации. Методология диагностики и оценки цифровой зрелости компании и готовности к цифровизации процессов. Возможности и ограничения. Критерии выбора вариантов внедрения.

4. Цифровая трансформация (ЦТ) компании в действии. Этапы внедрения ЦТ, ключевые стадии цифровой трансформации. Новые подразделения и должности. Выбор и приоритизация проектов. Пилотирование цифровых решений. Принятие решения о целесообразности внедрения. Капиталовложения, согласование бюджета. Основные метрики для оценки эффективности. Новые модели ведения бизнеса и разработка целостной корпоративной информационной архитектуры компании. Преобразование архитектуры информационной системы в архитектуру цифровой компании. Главные характеристики дата-архитектуры будущего. Проектирование, разработка, внедрение новых продуктов и цифровых сервисов для внешних и или внутренних клиентов.

5. Chief Digital (Transformation) Officer. Кто такой CDTO? Связь стратегии компании и функционала CDTO.

  • Фокус внимания: не технологии, а трансформация компании с применением цифровых технологий. CDTO - «Лидер перемен»: стимулирует и контролирует процесс трансформации. Основные сферы деятельности: потребности и цели бизнеса, бизнес-процессы, работа с людьми. Карта навыков и компетенций CDTO: личностные, бизнес/управленческие, технические. Риски CDTO и риски компании.
  • Зоны ответственности CDTO. Процессное видение. Внутренний/внешний клиент, внутренний/внешний поставщик. Сквозной процесс – поток создания ценности для клиента. Рассматривать сквозной процесс работы предприятия: от входа (поставщик, заказ клиента) до выхода (клиент получил продукт/услугу). В рамках этого процесса каждое подразделение должно понимать, какую ценность оно создает для конечного клиента, или для другого подразделения – внутреннего клиента. Важно: согласовать параметры передаваемого продукта/услуги/информации между всеми внутренними клиентами и внутренними поставщиками. Реструктуризация бизнес процессов.
  • Лидер и Команда. Роли руководителя-лидера: Межличностные. Информационные. Принятие решений. Принципиальные отличия единоличного и командного лидерства. Управление командой проекта. Подбор. Кого включать в команду по цифровой трансформации. Каков размер команды? Адаптация и интеграция. Мотивация. Организация. Постановка задач. Контроль. Обратная связь. Инструменты совместной работы в команде: управления задачами, общее хранилище информации, инструменты визуализации. Как работать с конфликтами в команде?

6. Разработка и ведение проекта цифровой трансформации изменений в условиях неопределенности, гибкости и нарастающей скорости изменений. Реализация проекта в двух измерениях: бизнес и люди.

  • Подходы к ведению проектов. Новая культура управления. 3+1 ограничения в проекте. Методы ведения проекта. Водопад (Waterfall), или каскадная модель (инициация, утверждение требований, проектирование, разработка, тестирование, внедрение, поддержка). Гибкие методики (на основании манифеста Agile). Scrum. Kanban. Философия, инструменты и методы Lean. Базовые принципы. Сравнительный анализ. Целесообразность использования в различных организационных ситуациях. Ведение проектов в условиях фоновой загрузки участников.
  • Проект и процесс. Проект трансформации организации. Объекты воздействия в рамках проекта трансформации: люди (кто?) и бизнес (что и как?). Устав проекта: для чего обязательно нужен? Как использовать? Можно ли изменять «по ходу дела»? Ключевые разделы устава проекта: Цели проекта (зачем?) Руководитель проекта. Участники (заинтересованные стороны) проекта и их ожидания. Сроки реализации проекта. Результаты проекта (что получим в результате?). Периметр проекта (не забыть о стейкхолдерах). Риски проекта. Экономическое обоснование проекта (бюджет и возврат инвестиций).
  • Распределение ответственности в проекте трансформации, варианты: плохие, хорошие, лучшие.
  • Планирование проекта в условиях изменений. Эпохи VUCA и BANI. Ключевые вехи. Чем выше скорость изменений – тем короче интервал. Когда процесс становится неуправляемым.
  • Зачем необходимо сопровождать изменения и как это делать? С какого уровня стартуем? Обучение: «Люди и так все знают» – не знают. «Инструкцию напишем – и все получится» – инструкции не работают. Формирование "цифровой культуры" у сотрудников. Взрослые люди учатся не так, как дети. Длительность проектов трансформации?
  • Управление изменениями в проекте. Регламент работы с изменениями: фиксировать поступающие запросы на изменения, ранжирование: актуальность, сложность, важность, эффективность изменения. Решение: принять, отклонить, отложить изменение? Паспорт изменений.
  • Внедрение и сопровождение изменений – зачем их нужно сопровождать? Контроль за разворачиванием проекта. Извлечение уроков из проекта. Управление знаниями.

7. Цифровая трансформация в мире и в России. Как цифровизация создает дополнительную ценность для бизнеса. Индустрия 4.0. Экосистемы. Мировые лидеры: цифровой скачок. Тренды цифровизации 2021. Бизнес «экосистемы». Цифровые платформы – какие они и зачем нужны бизнесу? Data Governance, Dataset. Low-code платформы. Цифровые технологии вместо или вместе с традиционными – преимущества и риски. От оцифровки данных и сбора данных - к внедрению аналитических инструментов для принятия обоснованных решений. Управление и практики принятия решений на основе данных. Сбор информации и управление потоками данных. Анализ, обработка. Сопоставление возможностей получения дополнительных преимуществ от данных с потребностями бизнеса. Data-driven vs Data-informed. Главные проблемы больших данных в России.

  • Управление портфелем продуктов. Проектирование и разработка новых продуктов. Разработка новых (цифровых) сервисов. Управление продвижением и продажей продуктов: интернет-маркетинг, цифровые каналы продаж.
  • Пилотное проектирование. Выбор цифровой архитектуры. Микросервисная архитектура. Реестры. Облачные решения (SaaS). Облачная инфраструктура (IaaS). Базы данных. Цифровые платформы (PaaS).
  • Универсальные и локальные цифровые решения, меняющие бизнес, - в кейсах:
  • Автоматизация рутины. Цифровой документооборот. Искусственный интеллект и машинное обучение в компании: основные задачи и эффекты. Определение потребности в искусственном интеллекте в компании. Организационные изменения для максимальной эффективности. Временная оценка реализации. Роли участвующих в реализации ИИ-проектов. Планирование ресурсов. Обзор различных направлений ИИ, подходов к решению типовых бизнес-задач, примеры проектов цифровой трансформации в Европе и России. Облачные технологии и искусственный интеллект как двигатели цифровой трансформации компаний. Примеры корпоративных решений. Чего ожидать в этой сфере и можно ли минимизировать риски? Навести порядок в "зоопарке" баз данных. Управление корпоративными данными. Данные - основа цифровой трансформации. Формирование архитектуры работы с данными. Повышение эффективности использования данных (понимать, какие данные нужны бизнесу, где и как их хранить и обрабатывать, кто и как будет ими пользоваться). Эффективная корпоративная система навигации и интеллектуального поиска – минус 25% потерь времени сотрудников и денег.
  • Промышленный интернет вещей (IIoT). Чем Big Data могут помочь производству: что и как собирать, передавать, хранить, анализировать. Виды данных и их визуализация. Эффект применения. Возможности и ограничения. Узкие места при внедрении и их преодоление. Оптимизация процессов производства для снижения издержек. Построение, проверка адекватности, особенности внедрения.

8. В чем главная причина неудач цифровой трансформации? Пятиступенчатая модель цифровой трансформации Тони Салдана. «Основа». Компания активно автоматизирует внутренние процессы (для преобразования ручного труда в данные), обеспечивает цифровую основу, необходимую для будущей трансформации. «Обособленность». Отдельные службы (функциональные департаменты) или подразделения начинают использовать прорывные технологии для создания новых бизнес-моделей. Такие усилия остаются обособленными в рамках одной службы или подразделения, а общая стратегия, движущая трансформацию компании в целом, отсутствует. «Частичная синхронизированная трансформация». Владелец или генеральный директор компании осознает прорывную силу цифровой трансформации и обрисовывает картину цифрового будущего компании. Вся компания начинает двигаться к общей цели, но еще не совершила полного перехода на цифровую основу или новую бизнес-модель, а гибкая, инновационная культура еще недостаточно прочно утвердилась. «Полноценная синхронизация», цифровая платформа или новая бизнес-модель, распространенная на всю компанию, полностью укоренилась. Но это однократная трансформация, изменение в технологии (или бизнес-модели) далеко не прорывное. «Встроенность в ДНК», трансформация становится перманентной. Компания постоянно сохраняет лидирующие позиции в отрасли, определяет тенденции развития индустрии. Вся компания меняет сам способ своего существования на цифровой. Можно ли осуществить "скачок"? Типичные управленческие ошибки в ходе ЦТ.

9.  Государственная политика в области цифровизации. Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации»: структура и финансирование. Цифровизация финансовых и нефинансовых мер государственной поддержки промышленности. Платформа государственной информационной системы промышленности (ГИСП). Методические рекомендации Минцифры России по цифровой трансформации госкомпаний. Грантовая поддержка на проекты цифровой трансформации в фондах Сколково и РФРИТ по Постановлению Правительства № 555. Опыт получения грантовой поддержки.

©РФОП Экономика и Управление, 2021г.
Все материалы данного сайта являются объектами авторского права. Запрещается копирование, распространение (в том числе путем копирования на другие сайты и ресурсы в сети Интернет) и любое коммерческое использование без письменного разрешения РФОП Экономика и управление. При выявлении фактов нарушения авторских прав будут применяться методы их защиты, предусмотренные гражданским, административным и уголовным законодательством.


участвовать
Адрес проведения
Славянская площадь, д.2/5/4 (Дом Металлургов, бывший Минчермет СССР)
Схема проезда
Место проведения 1.jpg
Участникам, успешно завершившим обучение, выдается Удостоверение о повышении квалификации в объеме 60 ак.ч. (Лицензия Серия 77Л01 N 0010985 Рег. N 040089 от 29 мая 2019 года). Для оформления Удостоверения необходимо предоставить: копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании; копию документа, подтверждающего изменение фамилии (если менялась). Все документы необходимо выслать не позднее, чем за 3 рабочих дня до начала курса на электронный адрес conference@profitcon.ru. участвовать
109074, г. Москва, Славянская площадь, д. 2/5/4
Для того, чтобы получить КП, в форме регистрации введите ИНН компании и эл. адрес. На указанную эл. почту в течение 10 минут Вам придет КП по выбранному Вами мероприятию
В связи с набором группы регистрация на очное участие в семинаре закончена. Вы можете зарегистрироваться на участие в онлайн-трансляции семинара.
РЕГИСТРАЦИЯ
Форма участия
Дата проведения
Кол-во человек
Стоимость участия
48 000 руб.
руб.
Получить счет для оплаты
Получить полный пакет документов
Документы для участия
Орг. форма
ЗАПОЛНИТЕ ФОРМУ РЕГИСТРАЦИИ
В связи с набором группы регистрация на очное участие в семинаре закончена. Вы можете зарегистрироваться на участие в онлайн-трансляции семинара.
Получить КП
Форма участия
Дата проведения
Стоимость участия
48 000 руб.
руб.

* - поля обязательные для заполнения
;