Исполнилось 9 лет государственной Стратегии развития малого и среднего предпринимательства (МСП). А есть ли стратегическое управление в самом малом и среднем бизнесе?
Стратегия развития малого и среднего предпринимательства на период до 2030 г.была принята Распоряжением Правительства РФ от 2 июня 2016 г. № 1083-р г. Выделим в этом большом документе сейчас только один из принципов, а именно:…третий принцип - содействовать ускоренному развитию. Предусматривается оказание приоритетной поддержки малым и средним предприятиям, которые обладают потенциалом для роста и стремятся расти дальше (курсив автора). Именно такие предприятия могут способствовать обновлению экономики…
Недостаточный запас прочности
Сложное вместо простого
«Минус на плюс» предпринимательского типа управления
Заключение
Недостаточный запас прочности
Любому малому и среднему бизнесу можно предложить следующий простой тест
-
как следует посчитайте свои расходы на персонал, при этом не забудьте все налоги и взносы, которые вы платите
-
мысленно умножьте эту сумму минимум вдвое, а лучше втрое
-
а теперь ответьте на вопрос, сможете ли вы в таких условиях абсолютно регулярно, бесперебойно и не испытывая никаких проблем с кассовыми разрывами, платить людям заработную плату
Нерегулярность выплаты заработной платы, кстати, бич небольших бизнесов. Кандидаты с рынка труда подтвердят вам это. Теперь главный вопрос – зачем такой тест? А дело в том, что очень многие малые и средние предприятия в своем жизненном цикле зависли там, где сводить концы с концами можно, а вот думать о стратегическом управлении бессмысленно. Потому что стратегическое управление – это всегда путь проб и ошибок, всегда неудачные проекты или направления деятельности, не сбывшиеся прогнозы, подходы, не оправдавшие себя. Всегда большие дополнительные затраты, но увы, далеко не всегда отдача от этих затрат. И это очень быстро почувствует любое МСП. И так же быстро забросит любые попытки стратегического планирование и будет жить изо дня в день. Пока живется.
Сложное вместо простого
Структура беседы с собственником и/или Генеральным директором о стратегическом управлении в его компании часто выглядит следующим образом
-
На вопрос, чего он хочет на длинном горизонте, обычно следует ответ хочу Х5, хочу X10 и тому подобное;
-
На вопрос, а на каких продуктах компания будет обеспечивать такой рост, следует ответ - на этом, он хорошо продается;
-
На вопрос, а какие риски есть на таком длинном горизонте для такого продукта, содержательного ответа не следует;
-
Зато следует упоминание многих инструментов стратегического планирования – миссия, матрица Портера, SWOT- анализ и т.д.
Важно помнить следующее. В стратегическом управлении есть реально сложные инструменты, к которым приходишь не сразу. Возможно, даже за них стоит браться не на первом цикле стратегического планирования. А начать бы лучше с простых вопросов, не является ли такой портфель из одного продукта слишком рискованным, а не диверсифицировать ли продуктовый ряд, чтобы снизить риски, а получится ли искомый кратный рост доходности, если диверсифицируем, и так далее. Есть такое старинное понятие – портфельная стратегия, вот бы с нее и начать. Но простое проскакиваем, а сложное не работает и не будет работать на первых порах.
«Минус на плюс» предпринимательского типа управления
Многие отмечают, как проблему, авторитарный стиль лидерства руководителей малого и среднего бизнеса. Люди эти действительно привыкли принимать серьезные решения в одиночку, для стратегического управления это нехорошо. Но есть проблема поглубже. Предприниматели очень не любят работать с временем. Это означает
-
У предпринимателя обычно два срока – «сделать вообще» и «сделать прямо сейчас» вот сегодня к вечеру самое позднее.
-
Когда предприниматель слышит, что 3хлетний стратегический план надо разбить по кварталам и ежеквартально контролировать не только операционные показатели, но и движение к стратегическим целям – предпринимателю скучно.
-
Вопросы типа а что у нас должно быть за год до Х10, ставят предпринимателя в тупик
И вот эти минусы предпринимательского подхода часто обнуляют его плюс – энергию движения вперед, вкус к росту, к рывку. А стратегическое управление – это бесконечная скрупулезная работа с временем, сроками, сопряжением между собой разных планов, штабная работа, требующая и штаба в том числе. Требующая новых, дорогостоящих специалистов. Ну или серьезных затрат на цифровую трансформацию всей системы управления. А по карману ли это сегодняшним МСП?
Заключение
Заключение будет неожиданным. Стратегическое управление в малом и среднем бизнесе ЕСТЬ. Оно живет и развивается. Приходите учиться управлению на наши программы MBA, и мы вам о нем подробно расскажем, а также его покажем. Мы покажем реальные кейсы компаний и даже познакомим с их руководителями, которые расскажут вам, как они строили у себя эту работу, несмотря на все сложности вне и внутри их. И как постепенно за счет стратегического управления, они стали более конкурентоспособными и привлекательными для всех внешних партнеров, включая и государство.
