Овчаренко Андрей Викторович, эксперт 15-летний стаж работы на российских предприятиях и в иностранных
компаниях. Прошёл путь от мастера до технического директора
------
Сегодня поговорим об очень удобном и важном инструменте для организации процессов.
«Матрица компетенций», она же «Матрица заменяемости персонала».
Я познакомился с этим инструментом в далеком 2005 году, работая руководителем и специалистом в производственной системе крупной международной производственной корпорации. Это инструмент не только для наглядности и аудита навыков и правильности внедрения бережливого производства, но также и инструмент для планирования обучения персонала процесса, для обеспечения результативного функционирования процесса.
Отмечу, что важно, чтобы матрицу заполнял не один высокий руководитель на все 75 человек, а бригадиры небольших участков, мастера производственного обучения или наставники - на 7-10 работников процессных команд, иначе есть большая вероятность необъективной оценки навыков и неполучения выгоды от внедрения инструмента. Никто, кроме мастера и бригадира, не знает лучше своих людей и нужна эта матрица в т.ч. линейным руководителям! Матрица компетенций нужна не только производственным процессам, но и всем подразделениям предприятия (кому из руководителей процессов не нужна информация о возможностях вверенного процесса?)
На первом этапе необходимо обозначить идеальное и фактическое количество сотрудников (впоследствии всех сотрудников процесса расположить пофамильно, например, по вертикали матрицы) для выполнения той или иной операции и поддержания нужной производительности и плана - с учётом колебаний цифры количества сотрудников (болезни, отпуска, увольнения). И заполнить все важные компетенции процесса (например, по горизонтали). Начать создание подробного реестра навыков для выполнения операций (например, умение работать с токарным станком, ведение замеров с использованием СКИ, …) и списка важных компетенций (например знание 8D, Диаграммы Спагетти, SPC…).
Далее на пересечении каждой фамилии и компетенции проставить факт освоения навыка от 1 (не знает, не обучен, не умеет, не исполняет) …до… 5 (может и выполнять без наблюдения и обучать).
После этого, на основе подсчётов количества освоенных на сколько-то % функций, в процессе/бригаде разрабатываются планы обучения. Кроме того, процессные матрицы компетенций позволяют надежнее управлять процессом (планировать отпуска персонала, планировать и замещать персонал на задачах -например если отсутствует основной руководитель, и др. важные моменты…).
Надо понимать, что Матрица - динамичный инструмент и ведет к созданию и актуализации периодических планов обучения. Периодически (например, раз в месяц) необходимо сравнивать матрицу с реальными производственными показателями, связанными с количеством брака, количеством отклонений, с простоями, поломками оборудования и инструментов. А далее надо смотреть - у кого каких навыков не хватает и выстраивать дальнейший план обучения. Вначале внедрения проекта это делается часто, даже раз в неделю, а затем раз в месяц, раз в квартал. Таким образом мы встраиваем анализ и развитие трудовых навыков в цикл непрерывных улучшений!
Когда появился подробный реестр навыков для выполнения операций, уже можно разработать план ввода в профессию, разложив обучение по местам нахождения процессов, операций и датам. Таким образом определяется последовательность формирования навыков каждого нового сотрудника.
По своему опыту внедрения LEAN на промпредприятиях, хочу добавить, что не все руководители сразу понимают важность и удобство инструмента. Важно провести предварительное обучение всех руководителей и специалистов, кто будет создавать и использовать матрицы в своей работе т после этого приступать к массовому созданию матриц.
Более подробно и наглядно можно ознакомиться и обсудить эти и другие связанные друг с другом темы на семинарах Российского Фонда образовательных программ «Экономика и управление»:
«Директор по качеству», «Директор по производству», «Мастер производственного участка»
