эксперт-практик с многолетним опытом работы на предприятиях тяжелого машиностроения, ОПК, автомобилестроения, спецтехники
------
Сегодня мне хотелось бы поговорить о таком важном и всеобъемлющем показателе, как время протекания процесса, в т.ч. и на производственном предприятии.
Технологическая школа советских предприятий учитывала весьма скрупулёзно время протекания технологической операции. Хронометражем измерялось основное время операции, отдельно по справочникам определяли в % от основного подготовительно-заключительное и вспомогательное время, а также время. на транспортные операции. И применительно к операции этот метод достаточно точный. Но, как технолог с многолетним стажем, могу сказать, что о времени общего процесса технолог не думал, более того, он не смог бы получить достоверное время процесса простым сложением технологических времен операций по техпроцессу. Считалась трудоемкость: на изделие, на цех, на партию, но все эти расчеты не давали никакого представления о том, сколько времени длится реальный процесс изготовления детали и конечного продукта.
Но вот в компании Тойота, в процессе создания новой производственной системы, ее директор Таичи Оно придавал времени протекания процесса ключевое значение. Когда производственная система Тойота (ТPS) уже стала мировым трендом. Таичи Оно не раз спрашивали – что стало основой столь мощного и быстрого роста компании? И он отвечал: «Всё что мы делаем, это внимательно следим за временем с момента, когда мы потратили деньги на приобретение материалов, до момента, когда мы получили их назад, за готовую продукцию.» И вот такой подход к оценке времени – в корне меняет его значение для бизнеса. От денег до денег. И чем скорее происходит этот оборот, тем легче, быстрее, оптимальнее процессы в бизнесе, в производстве.
Первый шаг на пути ускорения ваших процессов – правильно выбрать тот процесс, который несет бизнесу / производству наибольшую ценность. Это или самый прибыльный и перспективный продукт или услуга, или ключевой проект.
Второй шаг – научится правильно проводить диагностику процесса. Для этого есть инструмент – картография потока создания ценности.
Третий шаг – познакомиться с тем, что мешает вашему процессу двигаться быстрее – с потерями. Есть семь основных видов потерь, которые делают процессы тяжелыми, неповоротливыми, неэффективными и увеличивают время ожидания возврата денег.
Одна из потерь – излишние запасы в производстве. Бизнес – он ведь как живой организм, лишние запасы – это тяжесть сродни лишнему весу. Стараясь обеспечить материалами производство, служба закупок завозит их на склады, осваивая бюджет. Но вот насколько обоснован размер этого запаса позволит понять такая величина, как Lead Time (L/T). L/T= суммарный запас изделий в потоке/ количество продаваемых изделий в единицу времени. Например: количество металла на конкретную втулку на складе + в производственном потоке + на уже готовой продукции - 1000 штук. В месяц продается 100 готовых изделий. L/T =1000/100 =10 месяцев. Пользуясь подходом Таичи Оно – Вы в январе потратили деньги, которые сможете вернуть только в ноябре. Устраивает вас такая скорость? Нет? Внедряйте логистику, снижайте время оборачиваемости запасов.
Или Вы энергоснабжающее предприятие, и хотите взять на обслуживание крупный промышленный кластер. Вы им предлагаете перечень ваших услуг и обозначаете время на ключевые с точки зрения клиента: подключение, ликвидацию аварий. А руководство кластера Вам отказывает, на том основании, что им Ваши конкуренты делают это быстрее в 1.5 раза.
Что улучшать – понятно, первый шаг сделан, делайте следующие два. Возможно в ваших процессах присутствует один из 7 видов потерь – лишние этапы обработки. То есть Вы включили в ваши процессы что либо, что клиенту не нужно, за что он не хочет платить. Или такой вид потерь, как ожидания или простои, когда процесс стопорится в ожидании поставок материалов, согласования заявок, договоров. А процесс должен течь, двигаться не прерываясь. Меняйте ваши стандартные процедуры, стремитесь быть самыми быстрыми. Чем короче процесс, тем меньше в нем таких потерь, как дефекты, ошибки.
Или Вы – государственная структура, к Вам постоянно обращаются клиенты, ну например за средствами технической реабилитации. вот Вы сначала собираете заявки целый день, потом второй день сортируете заявки, потом отрабатываете возможность исполнения заявок с поставщиками, при этом Ваши работники бегают печатать кучу документов от рабочего места к единственному крутому МФУ, из кабинета в кабинет за подписями, потом опять к единственному крутому МФУ сканировать то, что ранее распечатали и подписали. И на выходе – 10 рабочих дней только для того, чтобы ответить заявителю. И в процессе налицо такие виды потерь, как перепроизводство и лишние перемещения.
Сделали картографию потока, увидели потери, обсудили план действий. Ускоряем процесс. Сортируем заявки сразу, на стадии приемки, отправляем их для связи с потенциальными поставщиками не один раз в конце рабочего дня, а каждый час. Пересматриваем требования к документообороту, снижаем количество подписей, распечатываем документы один раз, только после завершения процесса.
И в каждом случае – помним про процесс – он – главное! Не менеджеры должны управлять процессом, а процесс менеджерами. А время протекания Вашего ключевого процесса – это Ваша дистанция до новых денежных потоков, до новых клиентов, до имиджа предприятия - надежного партнера.
Для более подробного рассмотрения данной темы вы можете принять участие в семинарах и курсах Российского Фонда образовательных программ «Экономика и управление»:
- «УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
- «ГЛАВНЫЙ ТЕХНОЛОГ ПРЕДПРИЯТИЯ»
- «ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: ПРАКТИЧЕСКИЙ КУРС ПО РЕАЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ»
