Скопировать ссылку
Поделиться
Крылова О.В.,
эксперт-практик с многолетним опытом работы на предприятиях тяжелого машиностроения, ОПК, автомобилестроения, спецтехники
------
Проработав более 10 лет в службе главного технолога и в мех-обработке, и в металлургии, и в кузнечно-термическом, и в холодно-прессовом производственных переделах, и защитив диплом по второму высшему образованию по специальности «Управление качеством на машиностроительном предприятии» я с интересом окунулась в эту непростую сферу деятельности. За 3 года я прошла путь от руководителя службы обеспечения качества – это была миссия по подготовке крупного машиностроительного предприятия к сертификации по стандартам ISO, до директора по качеству этого предприятия. Таким образом я не была выращена внутри дирекции по качеству, не впитала в себя какие-то внутренние негласные установки и свежим взглядом могла увидеть те проблемы, в которых производственники и ОТК жили годами.
Усталость от постоянной борьбы – это обоюдная проблема и она обусловлена с одной стороны конфликтной сутью взаимодействия служб, а с другой – человеческой природой. Обеим сторонам невозможно жить постоянно на острие атаки, конфликт, который длится годами входит в привычку и стороны начинают искать компромиссы.
Решения для этой проблемы есть – а) внедрение автоматизированного/ роботизированного/ цифрового контроля, где решение о соответствии продукции требованиям принимает ИИ. б) достижение 100% уровня соответствия продукции требованиям.
Договорняки – это следствие первой проблемы, как раз те самые компромиссные решения. Я вообще столкнулась с интересным фактом. Основное свое рабочее время 80 человек моей службы ОТК проводят в цехах. Помимо рабочих моментов именно там возникают человеческие связи, симпатии, даже семьи… Будучи формально моими подчиненными, призванными бесстрастно отсекать несоответствующую продукцию и оформлять акты о несоответствии, со всеми вытекающими из них проблемами для производства в виде депремирования, вычетов за брак, срывов сроков отгрузки продукции, не все мои работники оказались верны корпоративным ценностям.
В качестве корректирующего действия для этой проблемы я ввела учет межцехового брака и показатель по нему в мотивацию Контрольного мастера БТК каждого передела. Ну и стала активнее вовлекать свой персонал в систему ценностей безупречного качества, проводя обучение по процессному взаимодействию, объясняя важность остановки дефекта в месте его возникновения для всего бизнеса, как бы болезненно не выглядело это для производства.
Контрольные операции – снижают производительность. Вообще контроль — это муда 2 рода, он не добавляет ценности продукту, но необходим, если процессы не всегда достигают соответствия требованиям. То есть всё-таки смириться с наличием контрольных операций и времени, которое тратится на них можно, но … стремиться нужно к снижению контрольных точек, делегированию контроля производственным рабочим, активному внедрению встроенного контроля. В качестве решения по снижению времени контрольных операций был запущен целый проект по их стандартизации. Оснащению стандартами проведения контроля и стандартизированными наборами мерителя всех контрольных точек, все переходы персонала ОТК в виде хаотичного блуждания по участку были исключены, как были исключены и ожидания производством, когда же контролер снизойдет принять приглашение принять предъявленную продукцию. Проведена оценка навыков контрольного персонала по проведению всех видов измерений и составлена Матрица компетенций. А в нашем производстве, где изготавливались гидрораспределители и коробки передач, измерения были очень сложными и далеко не все контролеры умели правильно их проводить. Поэтому по результатам Матрицы компетенций был организован процесс обучения. Конечно, это проект был продолжительностью около года, при том, что начат был по самым узким местам производственного процесса.
Отправка продукции без предъявления ОТК. Тоже проблема, тесно связанная с предыдущей. В условиях острого дефицита комплектующих производству нужно отправить продукцию срочно, а лучше - вчера, а контролер, как назло, занят на другой приемке. И производство принимает решение отправить продукцию без штампа о проведении контроля. Поскольку за этой вечной срочностью столько скрыто проблем – и неполное исполнение техпроцесса, и отправка заведомо несоответствующей продукции, то этой проблеме был присвоен статус категорически недопустимой. Такая отправка была квалифицирована, как наносящая ущерб всем процессам предприятиям, к тому же носящая признаки воровства продукции. Но добиться исключения таких нарушений можно было только: а) реализовав все мероприятия из предыдущего пункта, б) перестроить, оптимизировать все процессы предприятия, чтобы исключить дефицит комплектующих и привести производственный поток к единому ритму – в соответствии с временем такта.
Намеренное сокрытие производством дефектной продукции при предъявлении партии продукции на выборочный контроль. Иными словами – мастер прячет дефектные детали, в расчете, что контролер просто не доберется до них. Это отчасти следствие репрессивного менеджмента. Проблему предпочитают скрыть, а не разобраться с ее причиной, опасаясь депремирования или вычета по акту на брак. Конечно, сразу перейти от наказания за выпуск несоответствующей продукции к поощрению за добровольное предъявление дефектной у меня не получилось, но была начата длительная работа по созданию между производственниками и ОТК атмосферы сотрудничества и мотивации персонала работать по правилам трёх «НЕ» - «НЕ» принимать дефект, «НЕ» производить дефект, «НЕ» передавать дефект.
Конечно, мой взгляд на проблемы взаимодействия производства и ОТК основан на моем опыте, но я отработала директором по качеству более 10 лет и, хоть это было на разных предприятиях, но с этими проблемами приходилось сталкиваться всегда. И планомерное их решение – это путь от контроля качества к обеспечению качества.
Эти проблемные вопросы можно более детально рассмотреть на семинарах Российского Фонда образовательных программ «Экономика и управление»:
- «КАЧЕСТВО 2026»
- «ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ»
