Приживаемость цифровых проектов: от внедрения к устойчивой эффективности

Крылова О.В.,
эксперт-практик с многолетним опытом работы на предприятиях тяжелого машиностроения, ОПК, автомобилестроения, спецтехники

------

Сегодня хотелось бы поднять тему приживаемости цифровых проектов. Хорошая новость: наконец-то, после стадии обучения цифровым инструментам, знакомства с успешными пилотами внедрения цифры лидеров, многие компании, уже на собственных процессах, начали достигать масштабного уровня по количеству цифровых проектов.

Проблема устойчивости

Конечно, у компаний, столь активно движущихся вперед по пути цифровизации, есть подразделения, которые призваны проводить проект от выбора процесса до его внедрения, уже сложились стандартные процедуры по оценке и выбору процессов для цифровизации, назначению КПЭ (Комплексных Показателей Эффективности)
Но тут – плохая новость. С точки зрения команды по цифровизации, внедрение проекта – это конечная стадия их процесса: все системы настроены и работают, данные собираются и анализируются, отчеты формируются и рассылаются ответственным лицам. КПЭ или достигнуты, или есть дорожная карта по их достижению.
И команда цифровизаторов азартно движется дальше, осваивая немалую часть бюджета компании.

Анализ ранее внедрённых проектов

Но если остановиться и посмотреть на то, как живут в цифре те процессы, которые внедрены год и более назад… Что произошло за этот период со статусом «Внедрён»?
В моем послужном списке были такие проекты, когда приходилось по причине неудовлетворительных результатов ранее оцифрованных процессов возвращаться к их повторной аналитике. Например, на крупном металлургическом предприятии через 1,5 года после внедрения MESS-системы мы проводили полный VSM-анализ ранее полностью оцифрованного процесса.

Что же мы выяснили?

Качество шихтовых материалов на входе в процесс часто не соответствовало тем параметрам, которые считала приемлемыми цифровая система.
Датчики, исключающие запуск производства металла с несоответствующим химсоставом, были отключены.
Персонал не по всем точкам контроля на протяжении процесса был допущен до непосредственного введения данных в систему.
Было организовано параллельное ведение учета показателей процесса в канцелярских книгах и на неформализованных бланках.
Решение по введению в систему «правильной» информации принималось руководителем уровня мастера или начальника БТК, что, соответственно, требовало больше времени и давало некорректную картину по фактическому процессу.

Персонал предприятия фактически не работал в оцифрованном процессе, считая внедренную MESS-систему чуждой, не отражающей объективное состояние процесса и создающей ему дополнительные обязанности. И вот такой комплекс проблем можно обнаружить во многих оцифрованных процессах, которые ранее успешно сдали бизнесу.

Подход ПАО Газпром нефть

На прошедшем в начале апреля в Сочи Лин-Саммите «Технобудущее. Саммит лидеров перемен», где участники, в т.ч., делились своим опытом внедрения цифровых технологий, очень интересный подход к оценке приживаемости цифровых проектов продемонстрировала команда из службы по управлению проектами повышения операционной эффективности разведки и добычи ПАО Газпром-Нефть.
Во-первых, они выделили на всем протяжении ведения проекта от проектирования до оценки результатов два главных вектора: техническая сторона и «человеческая» сторона.
Во-вторых, наряду с привычными инструментами оценки ARIS – Управление изменением БП и оценка продуктовых метрик, оценка приживаемости цифровых проектов стала проводится с помощью системы ADKAR.

Модель ADKAR

Основное внимание этой системы направлено на подготовку, адаптацию и мотивацию персонала, в чьи функции будет входить взаимодействие с цифровыми системами БП.
В фазе «Подготовка к внедрению» цифрового проекта находятся два элемента модели:
А – Понимание. Главная задача этапа - донести до участников процесса необходимость изменений.
D – Желание. Главная задача этапа – содействовать изменениям, мотивировать и поддерживать участников процесса.

В фазе «Управление» в процессе внедрения цифрового проекта находятся еще два элемента модели:
K – Знание. Главная задача этапа – обучить и проинструктировать «Как действовать по-новому».
А – Способность. Главная задача этапа – применять новые навыки и модели поведения, добиться реализации изменений и достижения требуемых результатов.

В фазе «Усиление» в процессе внедрения цифрового проекта находится еще один элемент модели:
R – Закрепление. Главная задача этапа – обеспечить устойчивость изменений, поддержать реализованные изменения.

Практика применения ADKAR

При реализации диагностики по системе ADKAR команда разработчиков системы использует специальные опросники по каждому этапу, на основании которых производятся расчеты метрик. В фокусе оценки – наличие этапов модели ADKAR у пользователей при внедрении цифровых решений, оценка человеческой стороны внедрения инструмента – принял ли пользователь инструмент в операционную деятельность.
Нахождение метрик ниже принятых референсных значений означает наличие проблем и барьеров на этапе. Одновременно проводится и мониторинг продуктовых показателей БП, где осуществляется оценка технической стороны внедрения: количество пользователей, выполненные пользовательские сценарии, изменения КПЭ БП.
В результате команда внедрения получает синергетический эффект определения/подтверждения и решения проблем.
Проведение диагностики приживаемости цифровых проектов по системе ADKAR позволило команде ПАО Газпром нефть провести ревизию внедренных за 2 года цифровых проектов. В результате из 80 проектов положительную оценку приживаемости получили 54 проекта. По остальным команды внедрения вернулись к поддержке проектов с обязательным прохождением по всем этапам системы ADKAR. Во всех проектах на сегодняшний день прохождение диагностики по системе ADKAR является обязательным с начала внедрения цифрового проекта.