Крылова О.В.,
эксперт-практик с многолетним опытом работы на предприятиях тяжелого
машиностроения, ОПК, автомобилестроения, спецтехники
Потери из-за несоответствующего качества, затраты на рекламации, риски масштабирования проблем
Мой опыт работы в качестве директора по качеству крупного машиностроительного холдинга общей численностью около 10 тыс. работников, в состав которого входили: металлургическое предприятие, предприятие сельхозмашиностроения, завод по производству специальной техники, завод по производству энергетического оборудования. Работа началась со знакомства с программами качества предприятий, бюджеты на которые проходили у меня согласование. Удивил тот факт, что бюджеты запрашивались значительные – на десятки миллионов, а потери из-за несоответствующего качества показывали мизерные. При том что предприятия выпускали продукцию на несколько миллиардов рублей в год, эти потери составляли 0,002% от выпуска. С одной стороны, конечно, здорово – возможно, я оказалась в холдинге с такой результативной системой управления качеством, но проблема состояла в том, что около 95% этих затрат были затратами на рекламации, что свидетельствовало о том, что дефекты покидают компанию и возвращаются обратно в виде рекламаций, нанося тем самым ущерб не только финансам, но и имиджу.
Учёт затрат на рекламационную деятельность - задача в большинстве компаний выполняемая с наибольшей достоверностью, чего не скажешь о затратах на несоответствующую продукцию (НП) в производстве и на стадии входного контроля. Поэтому поначалу благостная картина, стала вызывать все больше вопросов.
В тот момент большинство предприятий группы стояло на пороге резкого увеличения выпуска продукции, что при сохранении сложившегося уклада управления качеством и учета затрат от несоответствующей продукции создавало угрозу роста проблем вместе с ростом объемов выпуска. Нам предстояло не только создать и внедрить систему учёта затрат от НП на всех стадиях жизненного цикла продукции, но и сделать результаты этого учета максимально достоверными, пригодными для анализа со стороны руководства.
Переход от репрессий к вовлечению персонала и командной работе за качество продукта
Задачей номер один стало создание в компании атмосферы сотрудничества, смены риторики с репрессивной на командную. Огромное спасибо собственнику за то, что на первом корпоративном Дне Качества он отметил, как наилучший результат, доклад руководителя предприятия, максимально достоверно отобразившего цифру потерь от НП и откровенно рассказавшего о проблемах с качеством на предприятии. Именно на этом заводе был дан старт эталонному проекту в компании по созданию системы мотивации и вовлечения персонала в работу над качеством продукта и процессов.
Заводской День качества для вовлечения персонала в работу по качеству
На начальном этапе был отработан стандарт проведения заводского Дня Качества, на котором цели по качеству получили абсолютно все службы предприятия: от снабжения и маркетинга до отделов реализации и отгрузки, включая бухгалтерию, юристов, финансистов, столовые и клининговые подразделения. Первые совещания были довольно негативно эмоционально окрашены из-за непонимания руководителями некоторых служб, в частности, юридического и финансового блоков, почему им делегируются цели другой дирекции, ведь за качество, по их мнению, должна отвечать дирекция по качеству. К сожалению, не удалось найти взаимопонимания с некоторыми из руководителей, и им пришлось покинуть компанию, которая взяла курс на прозрачность и достоверность в части информации по качеству.
Впоследствии проводимые раз в квартал, заводские дни качества стали самыми масштабными совещаниями на предприятии, которые проходили с обязательным лидерством Генерального директора и его первого заместителя – Директора по качеству. И это тоже очень важный аспект вовлечения в работу по качеству сотрудников предприятия.
Аудит продукта «Глазами процесса- потребителя» среди инженеров, конструкторов, технологов
Во второй и третьей линейке управления, среди инженерных работников технических служб, ОГТ и ОГК был развернут аудит «Глазами процесса- потребителя». Команды от каждого подразделения раз в месяц проводили аудит продукта, процесса, участка, оборудования и подробно описывали все видимые и потенциальные проблемы. Результаты аудита направлялись в адрес подразделения – владельца процесса и впоследствии, на заводском Дне качества, владелец процесса помимо отчета о достижении целей по качеству, отчитывался и о выполнении мероприятий по результатам аудита «Глазами процесса- потребителя».
Принцип «3-х НЕ» среди рабочих: НЕ принимай, НЕ производи, НЕ передавай
Среди рабочих в основу мотивации был положен принцип «3-х НЕ» - НЕ принимай, НЕ производи, НЕ передавай. Во всех производственных подразделениях провели оценку операторов с точки зрения владения мерительным инструментом. Для восполнения отсутствующих компетенций было проведено обучение. Для поддержки операторов в каждом цехе был создан штаб по качеству из числа специалистов ОГК, ОГТ и службы по обслуживанию оборудования. И вот с такой поддержкой и предварительной подготовкой был запущен мотивационный проект, заключавшийся в следующем:
Каждый оператор на своем рабочем месте должен был ДО начала обработки произвести входной контроль заготовки. В случае отклонений – НЕ принимать бракованные изделия в работу и передать информацию в штаб качества.
Выявление причин брака и премирование/депремирование работников
Штаб качества по методологии решения проблемы «одна за одной» устанавливал корневую причину как возникновения брака, так и почему эта продукция не была остановлена в месте возникновения дефекта. В случае, если отправка продукции несоответствующего качества была проведена намеренно, работник, инициировавший эту отправку, депремировался, а сумма его премии выплачивалась тому работнику, который на своем рабочем месте выявил несоответствие.
В случае, если в процессе обработки возникали проблемы с оборудованием, инструментом, заготовкой, и, вследствие этого на одной единице продукции возникал дефект, о котором работник, остановив производство уведомлял мастера, то в этом случае на него не накладывалось никакого взыскания.
Итоги внедрения системы вовлечения персонала и мотивации
В рамках внедрения данной системы вовлечения и мотивации персонала у руководства завода была одна задача – сформировать у каждого работника предприятия неравнодушное, непримиримое отношения к дефектам. И эта задача через год уже была решена – каждый работник предприятия имел как измеримую, поставленную перед ним руководителем, так и свою внутреннюю цель по качеству. Каждый осознавал свою ответственность за качественный результат своей работы и был в этом не одинок! Он становился частью команды под руководством Генерального директора, миссией которой было – не уронить честь предприятия, не допускать брака в своей работе.
Для более подробного рассмотрения данной темы вы можете принять участие в семинарах и курсах Российского Фонда образовательных программ «Экономика и управление»:
- Качество-2025 (29 сентября -3 октября 2025)
- Директор по качеству (29 сентября -1 октября 2025)
- Аудит СМК по ГОСТ Р ИСО 19011-2021 (1 октября 2025)
- Отдел технического контроля (ОТК) (2-3 октября 2025)
